Die Geschäftsführer der frats GmbH hatten das Gefühl an einer gläsernen Decke anzukommen, weshalb es immer öfter zu Konflikten und konträren Ansichten im Team über die weiteren Wachstums-Schritte kam. Häufige Missverständnisse führten zu einem Performanceabfall im gesamten Team.

Ziel des Projekts war es, die Team-Performance zu erhöhen und ein besseres Verständnis füreinander zu schaffen, um reibungslos das Unternehmenswachstum vorantreiben zu können.

Das Team hat es durch ein einheitliches Verständnis der Rollen, Prozesse und Verantwortungsbereiche geschafft, Missverständnisse und Konflikte zu frühzeitig zu erkennen und aufzulösen. Die freigewonnene Zeit konnte dann dank klare Aufgabenstrukturen effektiver und effizienter für das Tagesgeschäft genutzt werden, was zum gewünschten Umsatzwachstum geführt hat.

Die Kunden der MLP Hyp GmbH wurden immer unzufriedener mit der Erreichbarkeit (30%) und Lösungsorientierung der Berater. Das 35-köpfige Team war voll ausgelastet und konnte Verbesserungen schwer erkennen und kaum umsetzen. Es fehlte an Zeit, Transparenz und Methoden.

Ziel des Projekts war es, die Erreichbarkeit und Konvertierungsquote auf über 75% zu heben. Besonders entscheidend war hierfür Verbesserungen zu priorisieren und nacheinander zu realisieren. Nach dem Projekt stieg die Erreichbarkeit sogar permanent auf über 90% - das Auftragsvolumen hat sich also verdreifacht.

Durch die transparenten und kundenorientierten KPI’s und einer Freiraum-schaffenden Prozessoptimierung zieht das Team am selben Strang. Die agile Umsetzung der Verbesserungen ermöglicht es den Mitarbeitenden bis heute selbst kontinuierlich Potenziale zu erkennen und umzusetzen. Seitdem können die Geschäftsführer wieder mehr strategische Themen vorantreiben.

Management und Team des ADFC Baden-Württemberg arbeiteten oft aneinander vorbei. Es war unklar und uneinheitlich, wo die Grenze zwischen strategischer und operativer Verantwortlichkeit verläuft. Der Kommunikations-Aufwand verschwendete viel Zeit im Prozess und füllte die Kalender aller Beteiligten unnötig. Darunter litten die Zufriedenheit aller, das Tagesgeschäft und die Qualität der Ergebnisse.

Ihr Ziel war es, eine Struktur aufzubauen, in der alle möglichst eigenverantwortlich und selbstbestimmt ihre Themen vorantreiben.

Beide Seiten erarbeiteten gemeinsam, was genau die Zusammenarbeit hindert und was sie fördert. Durch das systematische Aufbauen der Prozesse und das Schulen der Führungs-Fähigkeiten, wie z. B. Verantwortung zu übergeben und zu übernehmen, konnte das Team selbstorganisiert das Tagesgeschäft vorantreiben, während das Management das Unternehmen strategisch voranbringt. Das machte den hauptsächlich im Tourismus tätigen Dienstleister selbst in 2020 handlungsfähig.